Neurokommunikation in Veränderungsprozessen verstehen und gestalten

Kommunikation als neurobiologisches Geschehen

"Ich hab’s doch gesagt!" – ein typischer Satz, wenn Gespräche nicht so laufen wie geplant. Sprache allein reicht oft nicht aus, um unser Gegenüber wirklich zu erreichen. Kommunikation ist ein komplexer neurobiologischer Prozess. Unser Gehirn entscheidet blitzschnell, ob es offen bleibt, blockiert oder in Verteidigung geht.

Was im Gehirn passiert, wenn wir kommunizieren

Sprache aktiviert im Gehirn mehrere Areale gleichzeitig. Besonders relevant sind:

• Amygdala: bewertet Reize emotional und prüft auf potenzielle Bedrohung
• Hippocampus: gleicht aktuelle Eindrücke mit Erinnerungen ab
• Präfrontaler Kortex: plant, reflektiert und steuert bewusstes Verhalten

Die Amygdala reagiert schneller als der präfrontale Kortex. Wird ein Reiz emotional als kritisch eingestuft – etwa durch Tonfall oder Formulierung – wird eine Stressreaktion ausgelöst. Rückzug oder Widerstand können die Folge sein, noch bevor rationale Inhalte überhaupt verarbeitet werden.

Kommunikation in Veränderungssituationen

Veränderung bedeutet für das Gehirn oft Unsicherheit, Kontrollverlust und mentale Überforderung. Diese Faktoren aktivieren das limbische System besonders stark. Aussagen, die unter stabilen Bedingungen neutral wirken, können unter Druck als Bedrohung interpretiert werden.

Kritisch wirken vor allem:

• Unklare Aussagen („Wir schauen mal, wie es sich entwickelt“)
• Anonyme Verantwortlichkeiten („Es wurde entschieden…“)
• Pauschalisierungen („Immer machen Sie das so…“)

Sie erhöhen den Stresspegel und blockieren die Dialogbereitschaft. Erst wenn das limbische System beruhigt ist, wird rationale Verarbeitung möglich.

Drei Tools für neurokommunikative Wirkung

1. Das Rot-Grün-Modell:

Sprache löst im Gehirn entweder Sicherheits- oder Bedrohungsreaktionen aus. Wertschätzende, klare Kommunikation aktiviert Offenheit und Lernbereitschaft. Aggressive oder distanzierte Sprache erzeugt Abwehr. Die emotionale Wirkung entscheidet über den Gesprächsverlauf.

2. Zukunftsorientiertes Framing:

Konstruktive Ausrichtung auf das, was möglich ist, statt Problemfokussierung. „Was können wir daraus lernen?“ wirkt besser als „Das dürfen wir nicht mehr falsch machen.“ Das Gehirn reagiert auf lösungsorientierte Sprache mit größerer Aktivität im präfrontalen Kortex.

3. Spiegelneuronen nutzen:

Unsere Gehirne spiegeln Haltung, Tonfall und Körpersprache. Eine respektvolle, klare Haltung wird neurologisch registriert und erwidert. Druck erzeugt Gegendruck – auf verbaler wie nonverbaler Ebene.

Kommunikation als Schlüssel im Wandel

Neurokommunikation bedeutet, Sprache bewusst zu gestalten – mit Blick auf das, was im Gegenüber ausgelöst wird. Wer Veränderung begleitet, braucht mehr als Argumente: Es braucht ein Verständnis dafür, wie Sprache im Gehirn wirkt und welche Reaktionen sie auslöst.

Gehirngerechte Kommunikation stärkt Beziehung, reduziert Widerstand und fördert nachhaltige Veränderung.

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“Mit genug Willenskraft kannst du alles erreichen.”

“Wenn du dich nur genug anstrengst, wirst du erfolgreich.”

Solche Aussagen begegnen uns häufig in Artikeln, Coaching-Formaten oder motivierenden LinkedIn-Posts rund ums sogenannte Growth Mindset. Sie sind gut gemeint – aber oft schlichtweg falsch. Oder zumindest irreführend.

In diesem Artikel schauen wir genauer hin: Was ist das Growth Mindset wirklich? Was sagt die Forschung – insbesondere von Dr. Carol Dweck und Dr. David Yeager? Und wie lässt sich ein Growth Mindset wirksam fördern – ohne in psychologischen Pseudo-Optimismus oder reine Leistungsromantik zu verfallen?

Was ist das Growth Mindset – wirklich?

Der Begriff Growth Mindset geht zurück auf die Arbeiten von Dr. Carol Dweck. Ihre grundlegende Definition:

"Ein Growth Mindset ist die Überzeugung, dass Fähigkeiten und Intelligenz nicht fix, sondern veränderbar sind."

Mit anderen Worten: Menschen mit einem Growth Mindset glauben, dass sie durch Lernen, Anstrengung, Feedback und gezielte Strategien besser werden können – egal, wo sie starten. Dr. David Yeager, einer der führenden Forscher auf diesem Gebiet und enger Kollege von Dweck, bringt es im Gespräch mit Dr. Andrew Huberman noch klarer auf den Punkt:

"Es ist nicht der Glaube, dass du alles schaffen kannst, wenn du dich nur genug anstrengst. Es ist der Glaube, dass Veränderung unter den richtigen Bedingungen möglich ist."

Dieser feine, aber entscheidende Unterschied grenzt das Growth Mindset klar von einem toxischen „Du kannst alles schaffen, wenn du nur willst“-Narrativ ab. Denn: Nicht alles liegt in unserer Kontrolle. Aber mehr, als wir oft denken – vor allem, wenn wir die richtigen Bedingungen schaffen.

Die wissenschaftliche Basis: Was zeigt die Forschung?

Yeager und Dweck haben über Jahre hinweg an groß angelegten Feldstudien gearbeitet. Eine ihrer bekanntesten Veröffentlichungen erschien 2019 in Nature. In dieser Studie erhielten über 12.000 Neuntklässler:innen in den USA eine kurze Online-Intervention: Zwei Sitzungen à 25 Minuten, in denen sie lernten, dass das Gehirn wie ein Muskel wachsen kann, wenn es gefordert wird.

Das Ergebnis?

Die Intervention hatte messbare Effekte – noch Monate später. Die Schüler:innen hatten bessere Noten, wählten herausforderndere Kurse (z. B. fortgeschrittene Mathematik) und blieben länger engagiert. 

Diese Effekte sind nicht nur statistisch signifikant, sondern auch praktisch relevant – denn sie zeigen:

Eine veränderte Haltung gegenüber Lernen und Herausforderungen kann konkrete Bildungs- und Lebensentscheidungen beeinflussen.

Wichtig: Die Wirkung trat nicht durch reine Motivation oder „mehr Anstrengung“ ein, sondern durch eine veränderte Bedeutung, die die Jugendlichen Herausforderungen und Fehlern beimaßen.

Was das Growth Mindset nicht ist

Damit ein Growth Mindset wirkt, muss es richtig verstanden und vermittelt werden. Laut Yeager sind die häufigsten Missverständnisse:

1. “Du kannst alles schaffen, wenn du dich nur genug anstrengst.”
Falsch. Es geht nicht um blinden Ehrgeiz, sondern um gezielte Entwicklung unter guten Rahmenbedingungen.

2. “Fehler sind nicht schlimm – alles ist super!”
Nein. Fehler sind oft schmerzhaft. Aber sie sind auch Chancen. Entscheidend ist, wie wir sie deuten.

3. “Growth Mindset heißt, nie aufzugeben.”
Auch falsch. Manchmal ist es klug, einen Weg loszulassen. Growth Mindset bedeutet nicht Sturheit, sondern Lernorientierung.

4. “Man muss Kindern (oder Mitarbeiter:innen) nur sagen, dass sie es schaffen können.”
Nicht ausreichend. Es geht nicht um positives Denken, sondern um ein strukturiertes Lernen aus Herausforderungen.

Der unterschätzte Schlüssel: Wie wir über Anstrengung denken

Ein besonders interessanter Punkt ist das Thema Effort Beliefs – also unser Glaube darüber, was Anstrengung bedeutet.

In einem Fixed Mindset lautet die innere Logik oft: “Wenn ich mich anstrengen muss, heißt das, ich bin nicht gut genug.” Das führt zu Scham, Rückzug und innerem Druck, perfekt wirken zu wollen.

Im Growth Mindset hingegen lautet die Perspektive: “Wenn es schwer ist, bedeutet das, dass ich wachse.” Anstrengung wird hier nicht als Zeichen von Schwäche, sondern als Investition in Wachstum verstanden. Das ist mehr als eine mentale Spielerei – es hat direkte Auswirkungen auf Verhalten, Motivation und langfristige Entwicklung.

Growth + Stress: Die neue Generation der Mindset-Forschung

Ein besonders spannender Aspekt der aktuellen Forschung ist die Kombination von Growth Mindset mit dem sogenannten „Stress-is-enhancing Mindset“.

Die Idee: Stress (z. B. bei Prüfungen, Präsentationen, Konflikten) muss nicht nur ein Problem sein. Wenn wir ihn als Zeichen für Bedeutung und Aktivierung interpretieren, kann er sogar unsere Leistung verbessern.

Statt: „Ich bin nervös – ich werde scheitern!“ könnte die Interpretation lauten: „Mein Körper bereitet sich auf eine wichtige Aufgabe vor. Das ist gut.“

Dieses Reframing verändert messbar unsere physiologischen Stressreaktionen – Herzfrequenz, Cortisolspiegel und sogar unsere Fähigkeit zur Selbstregulation.

Kurz: Ein Growth Mindset verändert nicht nur unser Denken – sondern auch unseren Körper.

Praxis: Wie kann man ein Growth Mindset fördern?

Dr. Yeager nennt drei zentrale Elemente für wirksame Mindset-Interventionen:

1. Wissenschaftliche Information
Beispiel: Das Gehirn verändert sich durch Lernen (Neuroplastizität).
Metapher: Das Gehirn ist wie ein Muskel, der durch Herausforderung wächst.

2. Narrative Vorbilder (Social Norms)
Geschichten von Menschen, die Herausforderungen überwunden haben – z. B. ältere Schüler:innen, Kolleg:innen, Sportler:innen.

3. Eigene Reflexion (Saying-is-believing)
Menschen schreiben über eigene Erfahrungen mit Misserfolg und Wachstum. 
Wer anderen erklärt, dass Veränderung möglich ist, beginnt auch selbst stärker daran zu glauben.

Diese Bausteine funktionieren nicht nur bei Jugendlichen, sondern auch bei Erwachsenen – in Coachings, Führungskräfteentwicklung und Change-Prozessen.

Was bedeutet das für Change, Lernen und Führung?

Ein echtes Growth Mindset zu kultivieren heißt:

• Fehler nicht beschönigen – sondern zum Lernen nutzen.
• Anstrengung nicht glorifizieren – sondern entdramatisieren.
• Herausforderungen nicht vermeiden – sondern sinnvoll gestalten.
• Stress nicht bekämpfen – sondern klug interpretieren.

Für Teams und Organisationen bedeutet das:

Eine wachstumsorientierte Kultur entsteht nicht durch Motivationsposter – sondern durch klare Erwartungen, echte Unterstützung und Raum für Entwicklung.

Oder wie Yeager es beschreibt:

„Es ist nicht die Magie der Worte, sondern das Gefühl von Würde und Entwicklung, das zählt.“

Fazit

Das Growth Mindset ist kein Motivations-Mantra – es ist ein wissenschaftlich fundiertes Modell für Lernen, Entwicklung und nachhaltige Leistung. Es verlangt uns viel ab: differenziertes Denken, emotionale Selbstregulation, eine neue Sicht auf Stress und Fehler. Aber es gibt uns auch viel zurück: Mut. Sinn. Wirksamkeit.

Vielleicht ist das der eigentliche Kern: „Du kannst lernen, besser zu werden.“ Und das ist oft schon alles, was es braucht, um in Bewegung zu kommen.

Wenn du mehr zu Carol Dweck's Forschung erfahren möchtest, bietet dir dieser Artikel einen tollen Überblick: LINK

– „Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin du möchtest.“

– „Das ist mir eigentlich egal.“

– „Dann ist es auch egal, welchen Weg du nimmst.“

Diese berühmte Szene aus Alice im Wunderland ist mehr als nur ein amüsanter Dialog. Sie beschreibt ein Problem, das in Veränderungsprozessen nur allzu oft vorkommt: Fehlende Zielklarheit in der Change-Kommunikation.

Warum Unternehmen sich oft wie Alice verhalten

Stell dir vor, du steigst in dein Auto und fährst los. Ohne Navi, ohne Karte, ohne festgelegtes Ziel. Vielleicht entdeckst du spannende Orte. Vielleicht landest du aber auch in einer Sackgasse – oder drehst im Kreis.

Genau so fühlt es sich für Mitarbeitende an, wenn Change-Kommunikation ohne klare Richtung gestartet wird. Unternehmen investieren enorme Ressourcen in Strategieentwicklung, holen Berater:innen an Bord, erstellen ambitionierte Roadmaps – doch dann passiert folgenden immer wieder:

❌ Die Strategie wird verkündet – aber nur wenige verstehen, wofür sie wichtig ist.

❌ Mitarbeitende hören von Veränderungen – aber nicht, was das konkret für sie bedeutet.

❌ Führungskräfte werden informiert – aber nicht befähigt, den Wandel mit zu tragen.

Das Ergebnis? Unsicherheit, Widerstand, Demotivation.

Denn Veränderung ohne Ziel ist keine Strategie – es ist ein Glücksspiel.

Wie sich schlechte Change-Kommunikation im Unternehmen äußert

Vielleicht kommt dir eine dieser Situationen bekannt vor:

💭 Die Geschäftsführung ist Feuer und Flamme für eine neue Strategie – aber das Team bleibt skeptisch.

💭 Es gibt unzählige Meetings, doch niemand kann wirklich erklären, worum es eigentlich geht.

💭 Führungskräfte sollen „Change managen“, aber sie wurden weder einbezogen, noch wird Ihnen Unterstützung an die Hand gegeben. 

💭 Mitarbeitende fragen: „Was bedeutet das für mich?“ – aber erhalten keine zufriedenstellende Antwort.

Die Konsequenzen sind vorhersehbar:

• Mitarbeitende ziehen sich zurück
  Wer das Ziel nicht versteht, wird sich kaum mit voller Energie einbringen.
• Widerstand wächst
  Menschen lehnen nicht Change ab – sondern Change, der keinen erkennbaren Sinn hat.
• Führungskräfte geraten in eine Zwickmühle
  Sie sollen „den Change treiben“, wissen aber selbst nicht genau, wie.
• Das Unternehmen verliert an Geschwindigkeit
  Statt vorwärts zu gehen, werden endlose Diskussionen geführt.

Kurz gesagt: Ohne eine durchdachte Change-Kommunikation wird es verdammt mühsam strategische Veränderungen nachhaltig umzusetzen. 

Menschen folgen keinem Maßnahmenkatalog – sie folgen einem Sinn

Doch wie kann Change-Kommunikation erfolgreich gestaltet werden?

Indem wir Menschen mitnehmen – nicht überrollen. Jede Veränderung löst Unsicherheit aus. Das ist neurologisch verankert: Unser Gehirn liebt Stabilität. Sobald etwas Unbekanntes auf uns zukommt, springt unser limbisches System an und meldet: Achtung, Gefahr!

Daher gilt in der Change-Kommunikation:

• Das „Wofür“ muss zuerst kommen.
  Menschen brauchen Orientierung, um Veränderungen anzunehmen.
  
• Bedeutung muss sichtbar sein.
  Welche Vorteile bringt der Wandel für Mitarbeitende?
  
• Raum für Austausch ist essenziell.
  Change ist kein Top-Down-Befehl, sondern ein Prozess.
• Widerstand ist normal – und darf ernst genommen werden.
  Menschen lehnen nicht Change ab, sondern Unsicherheit.
  
  

Denn wie sagte die Grinsekatze?

👉 „Dann ist es auch egal, welchen Weg du nimmst.“

Das gilt in der Märchenwelt – aber nicht in der Unternehmenswelt.

Story aus der Praxis: Als ein Change-Projekt fast scheiterte

Vor einiger Zeit begleitete ich ein Unternehmen, das mitten in einer großen Transformation steckte. Die Strategie war ausgearbeitet, die Ziele klar definiert – zumindest auf dem Papier. Das Management hatte Monate, in die Planung gesteckt. Herausforderungen, die schon seit Jahren bestanden, würden endlich angegangen. Doch zu beginn stießen sie auf Skepsis, Unsicherheit und Widerstand.

Ich erinnere mich noch gut an eines der ersten Meetings mit dem Management. In der Runde wurde umhergeschaut und mit den Schulter gezuckt, als ich fragte: „Wie erklären Sie Ihrem Team diese Veränderung?“ 
„Naja, wir müssen eben effizienter werden. Prozesse optimieren, agiler werden… Sie wissen schon.“

Hier fehlt die Story. Hier fehlt die Orientierung. Hier fehlt das Wofür. 

Als ich mich mit den Mitarbeitenden unterhielt, wurde das Bild noch deutlicher. Sie hatten zwar von der Veränderung gehört, aber keiner konnte sagen, warum sie wirklich nötig war oder wie sie sich auf ihren Arbeitsalltag auswirken würde.

„Man hat uns gesagt, es wird besser. Aber was genau heißt das? Bedeutet das weniger Jobs? Mehr Arbeit? Und warum eigentlich? Lief es vorher nicht gut?“

Diese Unsicherheit führte dazu, dass sich die Teams zurückzogen. Es gab passiven Widerstand – keine offenen Proteste, aber eine unterschwellige Skepsis, die den Fortschritt bremste.

Der Wendepunkt kam, als wir die Change-Kommunikation neu aufsetzten.

Statt abstrakter Business-Ziele vermittelten wir eine klare Vision: Was bedeutet dieser Wandel für das Unternehmen – und vor allem für die Menschen, die ihn tragen sollen?

Führungskräfte wurden intensiv geschult, um in ihren Teams Orientierung zu geben, echte Gespräche zu führen und nicht nur Vorgaben weiterzugeben. Mitarbeitende erhielten Raum für ihre Fragen, Sorgen und Ideen.

Das Ergebnis:

💡 Skepsis wandelte sich in Neugier.

💡 Widerstand wich konstruktiven Diskussionen.

💡 Mitarbeitende fingen an, den Change mitzugestalten.

Es nahm Fahrt auf – nicht, weil neue Maßnahmen beschlossen wurden, sondern weil Menschen endlich verstanden, wohin die Reise geht und warum es sich lohnt, mitzugehen.

Das hat einmal mehr gezeigt: Change-Kommunikation ist kein „weiches“ Thema – sie entscheidet über Erfolg oder Scheitern.

Checkliste: 6 Fragen für eine erfolgreiche Change-Kommunikation

1. Ist das Ziel für alle klar?
   Kann jede*r in einem Satz sagen, warum diese Veränderung passiert?
   
   
2. Gibt es eine inspirierende Vision?
   Menschen folgen keiner PowerPoint-Präsentation – sie folgen einer Geschichte.
   
   
3. Sind Führungskräfte wirklich vorbereitet?
   Wer Change trägt, muss ihn zuerst selbst verstehen.
   
   
4. Können Mitarbeitende ihre Fragen loswerden?
    Veränderung ist nur dann erfolgreich, wenn Unsicherheiten ernst genommen werden.
   
   
5. Gibt es kontinuierlichen Austausch?
   Change-Kommunikation ist keine Einbahnstraße – sie lebt vom Dialog.
   
   
6. Werden Fortschritte sichtbar gemacht?
   Erfolgsmomente müssen gefeiert werden, um Motivation aufrechtzuerhalten.

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In Unternehmen hören wir oft Sätze wie:

• „Wir haben eine gelebte Fehlerkultur!“

• „Fehler machen ist bei uns kein Problem!“

Doch wenn wir genauer hinschauen, sieht die Realität häufig anders aus. Fehler werden zwar toleriert, aber oft mit den falschen Untertönen behandelt:

❌ „Da hast du aber einen Fehler gemacht. Und, wie bügelst du das jetzt wieder aus?“

❌ „Ach, nicht schlimm – ich sag’s keinem.“

❌ „Beim nächsten Mal einfach besser aufpassen.“

Solche Aussagen zeigen, dass Fehler nicht wirklich akzeptiert werden. Sie werden entweder als Problem betrachtet oder unter den Teppich gekehrt. Das ist keine gelebte Fehlerkultur, sondern reine Konfliktvermeidung. Doch Fehlerkultur bedeutet weit mehr.

Was macht eine echte Fehlerkultur aus?

Eine echte Fehlerkultur geht über das bloße Vermeiden von Sanktionen hinaus. Sie schafft Raum für Wachstum, Innovation und Zusammenarbeit. Hier sind die zentralen Merkmale:

1️⃣ Offenheit:

Fehler dürfen angesprochen, analysiert und diskutiert werden – ohne Angst vor Schuldzuweisungen oder negativen Konsequenzen. Fehler anzusprechen, ist nicht nur erlaubt, sondern gewünscht, weil es zu Verbesserungen beiträgt.

2️⃣ Lernorientierung:

Der Fokus liegt darauf, aus Fehlern zu lernen. Teams nutzen Fehler, um Prozesse, Strategien oder Entscheidungen zu verbessern. Ein Fehler wird als Gelegenheit gesehen, Dinge neu zu denken.

3️⃣ Vertrauen:

Teammitglieder fühlen sich sicher genug, Fehler zuzugeben und um Unterstützung zu bitten. Kollegen begegnen diesen Situationen mit Wertschätzung und Hilfsbereitschaft.

4️⃣ Konstruktiver Umgang:

Fehler werden nicht ignoriert oder dramatisiert. Stattdessen dienen sie als Grundlage für Optimierungen. Es geht darum, nach vorne zu schauen, anstatt Schuldige zu suchen.

Fehlerkultur ≠ Kuschelkultur

Oft wird eine positive Fehlerkultur mit einer Kuschelkultur verwechselt. Das ist ein Missverständnis. In einer Kuschelkultur geht es um Konfliktvermeidung – auf Kosten von Ehrlichkeit, Leistung und Weiterentwicklung.

Eine echte Fehlerkultur hingegen erfordert:

Ehrliches Feedback
Fehler werden benannt, aber mit Respekt und Lösungsorientierung.

Wertschätzende Konfrontation
Schwierige Themen werden offen angesprochen, ohne den Fokus auf Schuldzuweisung.

Psychologische Sicherheit
Teams fühlen sich sicher, offen zu kommunizieren und Risiken einzugehen.

Performance Excellence
Fehlerkultur zielt nicht auf Wohlfühlatmosphäre ab, sondern darauf, besser zu werden.

Fehler als Helfer: Warum sie High Performance fördern

Fehler sind mehr als nur Stolpersteine – sie sind Sprungbretter zu Erfolg und Exzellenz. Warum?

🔹 Fehler fördern Innovation

Fehler zeigen auf, was nicht funktioniert, und eröffnen neue Wege, um Probleme zu lösen. Viele bahnbrechende Erfindungen und Ideen entstanden aus vermeintlichen Fehlern.

🔹 Fehler stärken Resilienz

Der Umgang mit Fehlern macht Teams und Einzelpersonen widerstandsfähiger. Wer lernt, Fehler zu akzeptieren und aus ihnen zu wachsen, kann besser mit Herausforderungen umgehen.

🔹 Fehler verbessern Zusammenarbeit

Eine positive Fehlerkultur schafft Vertrauen und stärkt die Kommunikation im Team. Wenn niemand Angst vor Fehlern hat, wird die Zusammenarbeit ehrlicher und effektiver.

🔹 Fehler fördern psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit – das Gefühl, offen und ehrlich zu sein, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen – ist die Grundlage für High Performance. Fehlerkultur schafft dieses sichere Umfeld.

Wie sieht gelebte Fehlerkultur aus?

Ein Beispiel: Ein Softwareunternehmen hat bewusst eine „Failure Friday“-Tradition eingeführt. Jeden Freitag treffen sich Teams, um die Fehler der Woche zu besprechen – nicht, um Schuldige zu suchen, sondern um gemeinsam Lösungen zu finden. Die Ergebnisse?

• Mehr Vertrauen zwischen den Teammitgliedern

• Verbesserte Prozesse

• Steigende Innovationskraft

Ein solches Ritual zeigt, wie Fehler nicht als Hindernisse, sondern als Helfer genutzt werden können.

Fehlerkultur als Wettbewerbsvorteil

In einer Welt, die sich ständig verändert, ist die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Teams, die Fehler offen ansprechen und daraus wachsen, sind innovativer, anpassungsfähiger und leistungsfähiger.

Wenn wir Fehler als Sprungbretter betrachten, können wir nicht nur unsere Teams, sondern auch unsere Unternehmen auf das nächste Level bringen.

Wie steht dein Unternehmen zu Fehlern?

Fehler und High Performance sind ein „Perfect Match“. Was denkst du darüber? Wie wird in deinem Team mit Fehlern umgegangen? Teile deine Gedanken in den Kommentaren – wir sind gespannt!

Ich erinnere mich noch gut an ein Gespräch mit einer erfolgreichen Unternehmerin, die ihr Business bereits in der gesamten DACH-Region ausgebaut hat und nun vor der globalen Expansion steht. Es war beeindruckend zu hören, wie sie es in kurzer Zeit geschafft hat, ihr Unternehmen von Grund auf aufzubauen und heute Hunderte von Mitarbeitenden beschäftigt.

In unserem Gespräch haben wir uns intensiv darüber ausgetauscht, was den Erfolg solcher Unternehmen ausmacht. Wie gelingt es, das zu erreichen, was sie geschafft hat? In wenigen Jahren von 0 auf 500 Mitarbeitende zu wachsen, von geringen Gewinnen zu überdurchschnittlichen Erträgen – und das alles auf Grundlage einer Vision, etwas Nachhaltiges zu schaffen. Sie hat eine Unternehmenskultur etabliert, in der Mitarbeitende sich voll und ganz engagieren, in der sie sich sicher und wertgeschätzt fühlen und ihre besten Leistungen einbringen.

Aber was ist das Geheimnis? Was ist dieser unsichtbare Wettbewerbsvorteil, der erfolgreiche Unternehmen auszeichnet und den nur wenige wirklich meistern?

„Ich hätte es ja selbst kaum geglaubt,“ sagte sie, „aber am Ende ist es die Kultur. Wir haben eine High-Performance-Kultur etabliert – etwas, das von außen nicht sofort sichtbar ist, das aber im Inneren den entscheidenden Unterschied macht.“

Eine High-Performance-Kultur ist mehr als die Summe der Fähigkeiten und Fachkompetenzen. Sie ist ein System, das Soft Skills ins Zentrum stellt und fördert. Soft Skills wie Kommunikation, Vertrauen, Teamgeist und Resilienz. All diese Eigenschaften tragen dazu bei, dass sich die Mitarbeitenden sicher fühlen, sich einbringen und wachsen können.

Dass eine High-Performance-Kultur tatsächlich zu besseren Ergebnissen führt, ist auch wissenschaftlich belegt. Laut einer aktuellen Studie von Porsche Consulting setzen 83 % der CEOs in DAX-Unternehmen eine High-Performance-Kultur ganz oben auf ihre Agenda. Aber nur 27 % der Unternehmen schaffen es, eine Kultur zu etablieren, die diesen hohen Ansprüchen gerecht wird. Der Weg zu einer echten High-Performance-Kultur ist anspruchsvoll und erfordert kontinuierliche Anstrengungen und Überzeugung.

Aber was genau versteht man eigentlich unter einer High-Performance-Kultur? Was sind die spezifischen Merkmale, die diese Kultur ausmachen und welche Erwartungen muss sie erfüllen?

Eine High-Performance-Kultur beschreibt die in einem Unternehmen tief verankerte Einstellung und Haltung, in der jeder Einzelne den starken Willen und die Fähigkeit hat, aktiv zur teamorientierten Zusammenarbeit und zum unternehmerischen Erfolg beizutragen. Diese Kultur beruht auf dem erfolgreichen Zusammenspiel dreier zentraler Aspekte:

• Mitarbeiterengagement

• Das Engagement der Mitarbeitenden ist ein Gradmesser für die Energie und Begeisterung, mit der sie sich für die Erreichung der Unternehmensziele und gute Ergebnisse einsetzen. Engagierte Mitarbeitende bringen mehr Ideen, fühlen sich verantwortlich und identifizieren sich mit den Zielen des Unternehmens.
  
  

• Teamorientierte Zusammenarbeit

• In einer High-Performance-Kultur ist Teamarbeit nicht einfach nur ein Schlagwort, sondern gelebte Realität. Alle Mitarbeitenden arbeiten effektiv und effizient in Teams, die immer wieder neu zusammengesetzt werden, und ordnen persönliche Denk- und Arbeitsweisen dem Teamgeist unter. Silo-Denken wird strikt vermieden, was die Agilität und Innovationskraft stärkt.
  
  

• Ergebnisorientierung

• Die Ausrichtung auf Ergebnisse ist für High-Performance-Teams essenziell. Sie fokussieren sich darauf, die Unternehmensziele zu erreichen und tragen damit zur finanziellen Stabilität und zum Wachstum bei. Jede Entscheidung und Handlung ist auf den gemeinsamen Erfolg ausgerichtet, was den langfristigen Unternehmenserfolg sichert.

Ein weiterer Meilenstein für High-Performance-Kulturen ist die Förderung psychologischer Sicherheit – wie auch die Google ReWork-Studie eindrucksvoll zeigt. Psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit, Zielklarheit, Sinnhaftigkeit und das Gefühl der Wirksamkeit sind essenziell, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. In einer Umgebung, in der sich die Mitarbeitenden sicher fühlen, können sie Risiken eingehen, ihre Ideen offen äußern und sich gegenseitig unterstützen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.

Wenn eine High-Performance-Kultur einmal erfolgreich etabliert ist, zeigt sich das in allen Bereichen des Unternehmens – und insbesondere in Veränderungsprozessen und Transformationsvorhaben. Laut Porsche Consulting verlaufen Transformationen in Unternehmen mit einer stark ausgeprägten High-Performance-Kultur zu 64 % erfolgreich, während die Erfolgsquote bei Unternehmen ohne diese Kultur nur bei 19 % liegt. Der Unterschied ist erheblich und unterstreicht, wie wertvoll eine solche Kultur für den Erfolg eines Unternehmens ist.

Am Ende bilden „Soft Skills“ das Fundament einer High-Performance-Kultur. Es sind diese Fähigkeiten, die den Unterschied zwischen einem durchschnittlichen und einem außergewöhnlichen Team ausmachen. Soft Skills fördern Vertrauen, Kommunikation und Motivation und schaffen eine Arbeitsumgebung, in der Spitzenleistungen möglich sind.

Was tut Ihr Unternehmen, um eine High-Performance-Kultur zu fördern? Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Soft Skills zu entwickeln und zu stärken? Wir freuen uns auf Ihre Erfahrungen und Perspektiven in den Kommentaren!

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1. Die Wissenschaft des Widerstands: Warum unser Gehirn Veränderungen als Bedrohung sieht

Das menschliche Gehirn ist von Natur aus auf Sicherheit und Stabilität ausgerichtet. Unser limbisches System – insbesondere die Amygdala – spielt dabei eine entscheidende Rolle. Diese Struktur reagiert auf Unsicherheit und potenzielle Bedrohungen, was in stressigen oder unbekannten Situationen zu einer „Kampf-oder-Flucht“-Reaktion führen kann. Im Kontext von Neuro-Change bedeutet dies, dass neue Prozesse, unbekannte Strukturen oder veränderte Verantwortlichkeiten als Bedrohung wahrgenommen werden, selbst wenn die Veränderung objektiv gesehen positiv ist.

Neuropsychologische Erklärung für Widerstand

Veränderungen aktivieren oft das Stresssystem des Gehirns, wodurch Cortisol freigesetzt wird. Dieser „Stresshormon-Ausstoß“ verursacht Abwehrhaltungen und lässt Menschen oft instinktiv an bewährten Gewohnheiten festhalten. Um diesen Widerstand zu durchbrechen, müssen Change Manager das Sicherheitsbedürfnis des Gehirns verstehen und adressieren.

2. Die Macht von Belohnung und Motivation: Wie Dopamin Veränderungsprozesse antreibt

Das Gehirn ist ein leistungsfähiges Belohnungssystem. Dopamin, auch bekannt als das „Glückshormon“, wird ausgeschüttet, wenn wir etwas Angenehmes erleben oder Fortschritte erzielen. Dieses Wissen kann im Change Management genutzt werden, um die Motivation zu steigern und den Veränderungsprozess zu unterstützen.

Kleine Erfolge und Belohnungen als Motivationsanreize

Indem Change Manager Zwischenziele setzen und diese anerkennen oder feiern, wird Dopamin freigesetzt, was das Gefühl von Fortschritt und Zufriedenheit verstärkt. Beispielsweise kann das Erreichen eines Zwischenziels im Team gefeiert werden, um positive Emotionen zu fördern und den Beteiligten zu signalisieren, dass sie auf dem richtigen Weg sind.

Praktische Umsetzung

 Statt eine große Veränderung sofort umzusetzen, können Unternehmen den Prozess in kleinere Schritte unterteilen. Jeder dieser Schritte, der erfolgreich abgeschlossen wird, sollte gewürdigt werden, um das Belohnungssystem im Gehirn zu aktivieren und den Weg für die nächste Phase zu ebnen.

3. Psychologische Sicherheit und emotionale Bindung: Die Rolle von Oxytocin

Ein weiterer entscheidender neuropsychologischer Faktor im Change Management ist das Hormon Oxytocin, das als „Bindungshormon“ bekannt ist. Oxytocin wird ausgeschüttet, wenn Menschen Vertrauen und Zugehörigkeit empfinden. Eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit – also das Gefühl, dass man sich ohne Angst vor negativen Konsequenzen äußern kann – ist daher unerlässlich, um Widerstände im Change-Prozess zu verringern.

Schaffung einer vertrauensvollen Umgebung

Studien zeigen, dass psychologische Sicherheit die Offenheit gegenüber Veränderungen erhöht. Mitarbeiter sind bereit, Risiken einzugehen, neue Ideen zu entwickeln und sich auf Veränderungen einzulassen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Beitrag wertgeschätzt wird und sie keine negativen Konsequenzen zu befürchten haben.

Praktische Tipps

Regelmäßige Kommunikation: Change Manager sollten den Change-Prozess transparent machen und regelmäßig Updates geben, um Unsicherheiten zu verringern.

Einbeziehung des Teams: Mitarbeitende sollten in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Diese Einbindung schafft Vertrauen und reduziert den Widerstand.

4. Neuroplastizität und Anpassungsfähigkeit: Das Gehirn kann Veränderung lernen

Neuroplastizität ist die Fähigkeit des Gehirns, sich durch neue Erfahrungen und Lernen neu zu vernetzen. Dieser Mechanismus ermöglicht es uns, neue Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu entwickeln – eine Fähigkeit, die für Change Management unverzichtbar ist.

Lernen und Verhaltensänderungen durch Wiederholung

Veränderungsprozesse brauchen Zeit, da neue neuronale Verbindungen erst durch regelmäßige Wiederholung und Training gestärkt werden. So wie eine neue Fähigkeit durch Übung erlernt wird, können auch neue Denkweisen und Verhaltensweisen verankert werden, die für die Veränderung nötig sind.

Praktische Umsetzung

Durch gezieltes Training, kontinuierliche Wiederholung und positive Verstärkung können neue Gewohnheiten und Arbeitsweisen in der Organisation etabliert werden. So kann beispielsweise ein wöchentliches Training die neuen Anforderungen für Mitarbeiter verfestigen und die neuronale Plastizität unterstützen.

5. Emotionale Intelligenz und Empathie: Die emotionale Seite des Change Managements

Veränderung ist nicht nur ein rationaler Prozess, sondern greift tief in die emotionale und soziale Dynamik von Menschen ein. Eine erfolgreiche Change Management-Strategie erfordert daher emotionale Intelligenz, Empathie und die Fähigkeit, auf die individuellen Bedürfnisse und Sorgen der Mitarbeiter einzugehen.

Warum Emotionen im Change Management entscheidend sind

Emotionen sind entscheidende Treiber für menschliches Verhalten. Wenn sich Mitarbeiter respektiert, gehört und verstanden fühlen, erhöht dies ihre Bereitschaft, sich auf den Veränderungsprozess einzulassen. Empathie und emotionale Intelligenz fördern also nicht nur das Vertrauen, sondern erleichtern auch die Akzeptanz neuer Arbeitsweisen.

Praktische Tipps

Feedback-Runden: Durch regelmäßiges Einholen von Feedback können Change Manager die Sorgen und Bedürfnisse der Mitarbeiter verstehen und darauf eingehen.

Emotionale Unterstützung: Ängste und Unsicherheiten sollten ernst genommen und durch empathische Kommunikation adressiert werden.

Die neuropsychologischen Prinzipien für ein erfolgreiches Neuro-Change Management

Neuropsychologische Erkenntnisse zeigen, dass Change Management weit über das reine Umsetzen von Plänen hinausgeht. Erfolgreiche Veränderungsprozesse berücksichtigen die neuronalen und emotionalen Bedürfnisse der Beteiligten. Hier sind die wichtigsten Prinzipien im Überblick:

1. Verständnis für das Sicherheitsbedürfnis des Gehirns: Veränderungen können Unsicherheit auslösen. Deshalb ist es wichtig, eine Atmosphäre des Vertrauens und der Stabilität zu schaffen.

2. Nutzung von Belohnung und Motivation: Kleine Erfolge und Zwischenziele verstärken die Motivation und unterstützen den Wandel.

3. Psychologische Sicherheit fördern: Mitarbeiter müssen sich sicher fühlen, um Veränderungen zu akzeptieren.

4. Anpassungsfähigkeit durch Neuroplastizität fördern: Regelmäßiges Training und Wiederholung sind notwendig, um neue Verhaltensweisen zu etablieren.

5. Empathische Führung: Emotionale Intelligenz und Einfühlungsvermögen erleichtern die Akzeptanz und Bereitschaft zur Veränderung.

Die Integration von neuropsychologischen Prinzipien in das Change Management kann dazu beitragen, Widerstände zu verringern und die Akzeptanz für Veränderungen zu erhöhen. Das Wissen um die Funktionsweise des Gehirns und die Bedeutung von Vertrauen, Motivation und emotionaler Sicherheit hilft Führungskräften, Veränderungsprozesse menschlicher und nachhaltiger zu gestalten. Veränderung ist keine rein rationale Angelegenheit – sie erfordert ein Verständnis für die neuronalen und emotionalen Mechanismen, die das Verhalten und die Reaktionen der Mitarbeiter prägen.

Entscheider gehen häufig davon aus, dass Change Management nur aus einem klaren Plan und seiner Umsetzung besteht. Dabei wird oft übersehen, dass psychologische, kulturelle und soziale Faktoren eine ebenso wichtige Rolle spielen. Ein zu starker Fokus auf den Prozess und eine fehlende Kommunikation führen oft zu Missverständnissen und falschen Erwartungen.

Hier sind aus unserer Sicht die 10 größten Irrtuemer im Change und wie man ihnen entgegenwirken kann.

 1. "Change ist ein reiner Top-Down-Prozess"

Ein weit verbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass Veränderungen allein von der Führungsebene ausgehen und die Mitarbeitenden diese einfach umsetzen. Doch ein reiner Top-Down-Ansatz kann das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Studien zeigen, dass Veränderungsprozesse erfolgreicher sind, wenn die Mitarbeitenden aktiv eingebunden werden. Beteiligung schafft Akzeptanz und steigert das Verantwortungsgefühl. Führungskräfte sollten daher Räume schaffen, in denen Mitarbeitende Ideen und Feedback einbringen können, um so den Prozess gemeinsam zu gestalten.

2. "Change ist ein einmaliges Ereignis"

Viele betrachten Change als einmaliges Projekt mit einem klaren Anfang und Ende. Die Realität ist jedoch anders: Change ist ein kontinuierlicher Prozess. Gerade in Zeiten schneller technologischer und gesellschaftlicher Veränderungen müssen Organisationen flexibel bleiben und sich regelmäßig anpassen. Change bedeutet daher nicht nur, ein einzelnes Ziel zu erreichen, sondern eine Kultur der ständigen Weiterentwicklung und Anpassungsfähigkeit zu fördern. Langfristiger Erfolg wird erzielt, wenn sich Veränderung als Grundhaltung im Unternehmen etabliert.

3. "Widerstand gegen Veränderung ist schlecht"

Widerstand wird oft als negativ angesehen und als ein Zeichen dafür, dass Mitarbeitende sich dem Wandel widersetzen. In Wirklichkeit ist Widerstand eine natürliche Reaktion und kann wertvolle Rückmeldungen liefern. Mitarbeitende äußern Bedenken häufig, weil sie die Auswirkungen der Veränderungen auf ihre Arbeitsweise hinterfragen. Führungskräfte sollten den Widerstand ernst nehmen und als Gelegenheit nutzen, um den Prozess zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Widerstand bietet die Möglichkeit, Schwachstellen im Veränderungsprozess zu identifizieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

4. "Veränderung bedeutet automatisch Fortschritt"

Nicht jede Veränderung führt zwangsläufig zu positiven Ergebnissen. Die Annahme, dass jede Form von Veränderung automatisch Fortschritt bringt, kann zu gefährlichen Fehleinschätzungen führen. Tatsächlich müssen Veränderungen sorgfältig geplant und auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden. Hierbei hilft eine klare Zieldefinition sowie regelmäßige Erfolgsmessung anhand von KPIs (Key Performance Indicators). Ein bewusster Umgang mit Veränderung erfordert, dass nicht nur die Veränderung an sich, sondern auch deren Resultate und Auswirkungen betrachtet werden.

5. "Change Management ist Aufgabe der HR-Abteilung"

Ein häufiger Irrtum ist, dass Change Management ausschließlich in den Aufgabenbereich der Personalabteilung fällt. Während HR eine wichtige Rolle spielt, ist Change Management eine unternehmensweite Aufgabe, die die aktive Beteiligung aller Führungsebenen erfordert. Führungskräfte müssen als Change Agents agieren und den Wandel aktiv vorleben. Die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung liegt daher nicht nur bei HR, sondern bei jedem Einzelnen im Unternehmen, insbesondere aber bei der obersten Führungsebene.

6. "Mehr Information ist besser"

Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass es hilfreich ist, Mitarbeitende mit möglichst vielen Informationen zu versorgen. Dies kann jedoch zu Verwirrung und Überforderung führen. Stattdessen ist es wichtig, klar und gezielt zu kommunizieren. Studien zeigen, dass eine gezielte und transparente Kommunikation mehr Vertrauen schafft als eine Flut an Informationen. Ein strukturierter Kommunikationsplan, der die relevanten Informationen zu passenden Zeitpunkten vermittelt, kann das Verständnis und die Akzeptanz des Change-Prozesses erheblich steigern.

7. "Veränderung kann in kurzer Zeit erzwungen werden"

Veränderungen erfordern Zeit und Geduld. Der Versuch, Veränderungen in kurzer Zeit durchzusetzen, führt oft zu Frustration und kann das Vertrauen in den Change-Prozess untergraben. Eine erfolgreiche Veränderung benötigt eine sorgfältige Planung, eine sinnvolle Ressourcenverteilung und regelmäßige Reflexionen. Langfristig erfolgreiche Change-Initiativen basieren auf schrittweisen Anpassungen, die von allen Beteiligten akzeptiert und mitgetragen werden. Der Druck, schnelle Ergebnisse zu erzielen, kann kontraproduktiv sein und die Nachhaltigkeit der Veränderung gefährden.

8. "Die alte Kultur kann in einem Schritt abgeschafft werden"

Die Unternehmenskultur ist tief in den Strukturen und Verhaltensweisen verankert. Sie kann nicht von einem Tag auf den anderen verändert werden. Um eine neue Kultur zu etablieren, bedarf es kontinuierlicher Anstrengungen und gezielter Maßnahmen. Ein Wandel in der Unternehmenskultur erfordert das Vorleben der gewünschten Werte durch die Führungsebene sowie eine offene Kommunikation. Schulungen, Workshops und regelmäßiges Feedback sind wichtige Instrumente, um die Veränderung nachhaltig zu verankern.

9. "Erfolgreiche Veränderung bedeutet, alle zu überzeugen"

Der Irrtum, dass jede einzelne Person überzeugt werden muss, führt oft zu unnötigen Anstrengungen. Stattdessen sollte man sich auf die Personen konzentrieren, die den größten Einfluss auf den Erfolg der Veränderung haben. Das Konzept der „Change Champions“ sieht vor, dass eine kleine Gruppe von begeisterten Mitarbeitenden den Change-Prozess unterstützt und so als Multiplikatoren fungiert. Die Unterstützung dieser Schlüsselpersonen ist oft effektiver als der Versuch, jeden Einzelnen komplett zu überzeugen.

10. "Veränderung erfordert Fakten und rationale Entscheidungen"

Veränderungen greifen tief in die persönliche und soziale Dynamik der Organisation ein. Emotionen, Empathie und zwischenmenschliche Beziehungen spielen eine wesentliche Rolle für den Erfolg von Change-Initiativen. Führungskräfte sollten die emotionale Seite von Veränderungen berücksichtigen und auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden eingehen. Eine empathische Kommunikation und der Aufbau von Psychologischer Sicherheit fördern das Vertrauen und die Bereitschaft zur Veränderung. Change erfordert daher einen ausgewogenen Mix aus rationalen Entscheidungen und emotionalem Einfühlungsvermögen.

Fazit - Die 10 größten Irrtuemer im Change

Change Management ist ein facettenreicher Prozess, der weit über das bloße Umsetzen von Plänen hinausgeht. Die häufigsten Irrtümer entstehen, wenn die menschliche Seite von Veränderungen vernachlässigt wird. Um Change erfolgreich zu gestalten, ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise erforderlich, die alle Beteiligten einbezieht und sowohl die rationalen als auch die emotionalen Aspekte berücksichtigt. Change Management ist eine Führungsaufgabe, die langfristiges Engagement und eine klare Kommunikation erfordert. Mit einer sorgfältigen Planung und einer offenen Kultur kann Veränderung nicht nur erfolgreich, sondern auch nachhaltig gestaltet werden

Quellen:

• Ramming, Markus. Neuro Change: Antworten der Hirnforschung auf den Wandel im Management. 2019.
• Centola, Damon, und Fouhey, John, et al. Change: How to Make Big Things Happen. 2021.
• Institut Dr. Sonja Deutschmann GmbH.

Wie können wir starkes Wachstum fördern, unser Geschäftsmodell skalieren und gleichzeitig als Team weiterhin gut kommunizieren und unsere Kultur aufrechterhalten?

Ursache sind ignorierte Change Management-Dynamiken

Der Hintergrund ist oft ähnlich: kaum macht das Unternehmen einen Wachstumsschub, entstehen Unsicherheiten und Konflikte, die in einer allgemeinen Unzufriedenheit resultieren. Vor allem das Führungsteam ist davon betroffen und weitere Führungskräfte, wobei Mitarbeiter die "schwere Luft" oft spüren.

Das Wachstum stagniert, strategische Ziele sind plötzlich nur noch schwer am Ende des Horizontes zu erkennen, scheinen außer Reichweite. Obwohl Sie eben noch so nah waren… Change Management für jedes Unternehmen ein wichtiger Baustein.

Was ist passiert?

Gerade bei kleinen, stark wachsenden Unternehmen im Wandel ist die Phase starken Wachstums eine ganz entscheidende: entweder sie schaffen es oder eben nicht. Dann tritt oftmals der Unternehmens-JoJo-Effekt ein: schnell und stark gewachsen, ein Jahr später mit weniger Mitarbeitern und Umsatz als zuvor.

Was dürfen Unternehmen beachten, damit das Wachstum gesund und nachhaltig wirkt?

5 Erfolgsfaktoren für Leistungsfähigkeit & Commitment in stark-wachsenden Teams & Organisationen

1. KOMMUNIKATION

   Psychologische Sicherheit in der Geschäftsführung und den Teams ist einer der wichtigsten Faktoren in Change Prozessen. Die Sicherheit, alles ansprechen und bei Unklarheiten Fragen stellen zu dürfen - ohne Sanktionen fürchten zu müssen (auch in Form von Augenrollen oder Ärger). Kommunikation ist das A und O . Nicht nur WAS ansteht, sondern auch WOFÜR!

2. WANDEL WÜRDIGEN

   Unser Gehirn ist so programmiert, dass es auf der ständigen Suche nach Gefahren ist. Veränderungen bedeuten für unser Gehirn Gefahr und Stress! Während eines Change Prozesses ist unser Gehirn also "auf der Flucht" - anstregend, oder? Würdigt Change und schaut euch genau an, was eurer Unternhemen in der jetzigen Phase braucht! Dialoge, Möglichkeiten zu Mitgestaltung, Rollen gemeinsam klären, kleine Erfolge feiern. Es gibt viele Möglichkeiten, nutz Sie! Menschen mögen keine Veränderungen, und die Würdigung dieser steigert Akzeptanz und Commitment.

3. SYSTEMISCHE GESETZTE BEACHTEN

   Speziell in Positionen mit Führungsverantwortung verändern sich die Rollen und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten. Oftmals geschieht dies "on the go", nach dem Motto "das ist jetzt eine Verantwortung", oder jemand ganz neues kommt ins Team. Diese Veränderungen dürfen genau erläutert und definiert werden, weil sie Teams ganz schön durcheinanderwerfen können und so Leistungsdefizite und Unzufriedenheit befeuern.

4. EMOTIONEN ZULASSEN

   Let if flow - nur wenn Gedanken, Gefühle und unser Körper im Einklang sind, sind wir absolut leistungsfähig. Und ja, Gefühle müssen raus! Also schafft einen Ort dafür, an dem gelacht, geweint, geflucht und gefeiert werden darf. Wenn wir Gefühle zu lange unterdrücken, wirkt es wie ein Wasserball. Drücken wir ihn zu lange Unterwasser, wird er uns schlussendlich mit voller Wucht mitten ins Gesicht treffen. Autsch. 

5. GEMEINSAMES ZIELBILD

   Das gemeinsame Zielbild hat wieder ganz viel mit dem ersten Punkt zu tun: Kommunikation. Nur wenn alle das gleiche Verständnis vom Ziel haben (und erfahrungsgemäß kann dieses Verständnis Lichtjahre auseinander liegen), wird das Unternhemen das gewünschte Wachstum erzielen.
   Setzt euch zusammen, mit all euren Mitarbeitern und erarbeitet ein Zielbild! Allein diese Arbeit und Zeit, die ihr investiert, wird die 4 oben genannten Punkte für euch im Prozess wahnsinnig erleichtern - weil ihr ein gemeinsames Verständnis habt.

Wo du Unterstützung findest

Befindest du dich gerade in genauso einem Prozess und erkennst du dich und dein Unternehmen an der ein oder anderen Stelle wieder? Ihr habt ein wichtiges Ziel vor Augen? Sprich uns gerne an!

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Als Führungskraft, oder auch gern als Leader bezeichnet, sollte man einige Eigenschaften mitbringen, die man nicht unbedingt erlernen kann. Diese Eigenschaften sind beispielsweise eine hohe Aufnahmefähigkeit, Empathie, und gutes und ernstgemeintes Zuhören.

Nicht jeder Mensch verfügt über die gleichen Fähigkeiten. Dennoch war ich immer davon überzeugt, dass man Führung lernen kann, man eignet sich Führungsqualitäten im Laufe seiner beruflichen Laufbahn an. Mittlerweile bin ich davon nicht mehr 100%ig überzeugt. 

DER WEG ZUR FÜHRUNGSKRAFT – WIE WERDE ICH EIGENTLICH EINE FÜHRUNGSKRAFT?

Der Grund, warum ich lange glaubte, dass man Leadership und Führung lernen kann, ist einfach. Als Angestellte in einem Unternehmen schlägt man verschiedenen Karrierepfade ein. In einer Unternehmensberatung beispielsweise startet man als Analyst oder Consultant, dann kommt der Senior Consultant, es folgen diverse Manager-Ebenen (Manager, Senior Manager, Director, Principal etc.) und dann, irgendwann wird man Partner. In anderen Unternehmen wird der Karrierepfad ähnlich sein, die Bezeichnungen andere.

Ein Team oder den Kunden selbst führen darf man erst ab einer bestimmten Hierarchieebene. Spätestens ab der Manager-Position einer Beratung ist man Führungskraft. Auf einen Schlag kommen Verantwortlichkeiten auf einen zu, wie Budgetverantwortung, Akquisitionsziele, Verantwortung für die Entwicklung der Mitarbeiter, Verantwortung Kunden weiterzuentwickeln. All das wird einem in gewisser Weise „übergestülpt“. Natürlich gibt es viele Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auch auf die Rolle vorbereiten, meiner Meinung nach aber zu wenig. Man lernt am besten „on the Job“, heißt es zumeist.

Und so lernt man schon von Anfang an: Führung hat etwas mit Alter zu tun, mit Seniorität, mit Erfahrung. Nur wer das vorweisen kann, dem traut man es zu Führungskraft zu werden. Führung ist in Hierarchien gebunden. Wenn man „alt genug“ ist und genügend Erfahrung hat, kann man andere Menschen daran teilhaben lassen, ihnen etwas zeigen und beibringen und von seiner eigenen Erfahrung profitieren lassen. Ist das wirklich so?

Wen wundert es dann, dass es in Deutschland gerade in den Wirtschaftszweigen wenige Frauen in Führungspositionen gibt? Wenn immer die Erfahrung zählt, und man als Frau eventuell ein paar Jahre „raus“ ist? Dann wird der Job oft einem Mann angeboten, der mehr Erfahrung vorzuweisen hat.

JUNGE MENSCHEN OHNE ERFAHRUNGEN KÖNNEN FÜHRUNGSKRÄFTE SEIN

Ich habe in den letzten Monaten viele Weiterbildungen gemacht und durfte großartige Persönlichkeiten kennen lernen. Außerdem durfte ich mit Freunden über die verschiedensten Themen sprechen, unter anderem eben auch über Führung.

Wir sprechen über Ziele, warum man sich fort- und weiterbildet, was der Beweggrund dahinter ist, welche Vision man für sich selbst und sein Leben hat, welchen Sinn man verfolgt. Und vor allem, wie man es in die Tat umsetzen kann.

Nicht selten spricht man dann über die folgenden Sätze, die in dem Zusammenhang schon einmal zu einem gesagt wurden:

„NAJA, DU BIST ABER NOCH EIN BISSCHEN JUNG FÜR DAS, WAS DU MACHEN WILLST. DAFÜR BRAUCHT MAN EINFACH ERFAHRUNG UND SENIORITÄT.“

„WISSEN SIE, AN SICH SIND SIE GENAU SO JEMAND, DEN WIR HIER BRÄUCHTEN, ABER SIE HABEN LEIDER NOCH KEINE ERFAHRUNG. VERSUCHEN SIE ES, WENN SIE ERFAHRUNG HABEN, NOCHMAL.“

„DU WIRST DAS BESTIMMT MAL SUPER MACHEN, ABER BIST EBEN NOCH EIN BISSCHEN ZU KLEIN DAFÜR.“

Ich bin 31, meine Freunde bewegen sich in der gleichen Altersspanne. Ich blicke bereits auf neun Jahre Berufserfahrung zurück, viele meiner Freunde ebenfalls.

Berechtigterweise hat mich eine Freundin gefragt, die immer wieder mit solchen Aussagen konfrontiert wurde: „Ganz ehrlich, was soll ich denn machen, wenn mir auch niemand die Chance gibt diese Erfahrungen zu sammeln? Ich weiß, dass ich einen super Job als Führungskraft mache, aber ich werde einfach nicht gelassen.“

Mittlerweile ist sie eine sehr erfolgreiche Führungskraft, denn jemand hat sie gelassen – auch ohne Erfahrung und ohne vorher in dem Unternehmen gearbeitet zu haben. Nach weniger als einem Jahr stand die nächste Stufe an, weil Ihre Leistung die beste ist.

Deswegen: Braucht man immer für alles Erfahrung und Seniorität? Muss man immer Erfolge aufweisen können? Dann wären Start-Ups in der Regel ja nicht erfolgreich? Zumindest nicht, wenn junge Menschen in der Verantwortung stehen?

Wie kann man sich selbst verwirklichen, wenn unsere Gesellschaft nur Führung mit Erfahrung erlaubt? 

WARUM ERFAHRUNG UND SENIORITÄT NICHT IMMER FÜR EINEN LEADER SPRECHEN

In meiner bisherigen Laufbahn hatte ich das Glück mit vielen verschieden Führungskräften zusammen zu arbeiten, und für verschiedenen Führungskräfte zu arbeiten. Und wenn ich eines daraus ziehen kann, ist es das Erfahrung und Seniorität nicht die Grundvoraussetzungen für einen guten Leader sind. Ich hatte Vorgesetzte, die fachlich auf ihrem Gebiet die absolut besten waren, aber nicht wussten, wie sie ein Team zu führen und anzuleiten hatten. Gesehen und gespürt hat man das in der Kultur und der hohen Fluktuationsrate der Mitarbeiter, und der Leistungsbereitschaft. Wertschätzung kam bei hoher Arbeitsbelastung zu kurz. Nur wenige Mitarbeiter waren nach wie vor bereits die berühmte Extra-Meile zu gehen.

Ein Team oder einzelne Personen zu führen heißt nicht einfach Aufgaben zu verteilen, es gehört mehr dazu. Oft fehlt es an aktivem Zuhören, effizienter Kommunikation, und Empathie. Und besonders jetzt, in Krisensituationen, ist eine starke Führung der Erfolgsfaktor von Unternehmen. Berufserfahrung und Seniorität helfen dann weniger. Und auch nicht das Verteilen von Aufgaben.

„WIR LEBEN IN DER WUNDERBAREN ZEIT IN DER ÄLTERE MENSCHEN VON DEN JUNGEN LERNEN KÖNNEN. LEADERSHIP IST EINE EINSTELLUNG, KEINE FÄHIGKEIT.“

Ich habe mich in der letzten Zeit viel mit dem Thema beschäftigt, in Form von inspirierenden Konversationen, Diskussionen mit jüngeren und älteren Menschen, und diversen Artikeln und Beiträgen. Diese Inhalte zum Thema Führung, und welche Eigenschaften man braucht, haben mir schlussendlich eine Möglichkeit für ein großartiges Gespräch mit einen Executive Leadership Coach ermöglicht. Und genau eben dieser sagte, dass Leadership keine Fähigkeit ist, sondern eine Einstellung. Weiter fügte er in unserem Gespräch hinzu, dass wir aus seiner Sicht in einer ganz wunderbaren Welt leben, in denen gerade ältere Menschen von jüngeren lernen können.

Das Gespräch hat mich nicht nur in einer Form inspiriert, sondern auch motiviert. Es hat mir gezeigt, dass ich mit meiner Meinung und mit meiner Ansicht auch andere inspirieren und motivieren kann, den eigenen Weg zu gehen – und das aus Überzeugung, nicht auf Grund von Erfahrung und Alter.

WARUM WIR JUNGE FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN

Hierzu möchte ich noch ein letztes Beispiel mit euch teilen. Ein Freund von mir durfte sich in einer gemeinsamen Weiterbildung recht häufig von unserem Trainer anhören, dass er doch noch ein bisschen jung ist für das, was er vorhat. Er ist Unternehmer und macht sich gerade als Coach selbstständig. Auf der einen Seite hat er die Leitung im Familienunternehmen übernommen, und zum anderen hat er sich das Ziel gesetzt Erfahrungen, die er im eigenen Familienunternehmen sammelt, weiterzugeben. Er bräuchte noch Zeit, und an Erfahrung würde es ihm fehlen waren Sätze, die immer wieder zu hören waren.

Er braucht keine Zeit, er muss nicht warten. Auf was denn? Er ist nämlich genau einer dieser Menschen, die Führung nicht als eine Fähigkeit sehen, sondern er diese Einstellung lebt. Er hat die Fähigkeit zuzuhören, andere zu befähigen und einen Sinn in den Aufgaben zu sehen, die er tagtäglich bewältigt – für sich und für andere. Jemand, der sich etwas zur Aufgabe gemacht hat und weiß, dass er sie mit der richtigen Einstellung erfolgreich absolvieren kann.

Das ist für mich Leadership.

Was ist für euch Leadership?

Mich interessieren deine Gedanken zu dem Thema, und ich würde mich freuen, wenn du sie als Kommentare teilst. Vielen Dank!

Ich bin davon überzeugt, dass jeder das erreichen kann, was er will. Vorausgesetzt es liegt in seinem Ermessen und geeignete Ressourcen stehen zur Verfügung. Hier kann Business Coaching unterstützen.

Es kann trotzdem passieren, auch bei erfolgreicher Zielerreichung, dass gefühlt etwas fehlt. Meistens ist es mit dem Erreichen einer neuen Stufe seiner Ziele verbunden, zum Beispiel mehr Verantwortung zu bekommen. Ziel erreicht, aber Ressourcen, um die neue Rolle auszufüllen, fehlen. Im ersten Augenblick ist man glücklich und zufrieden mit sich selbst, man gibt sich Anerkennung. Das Gefühl kann schnell in Unsicherheit übergehen, sobald es um die Erfüllung der neuen Rolle geht. Man beginnt seine eigenen Fähigkeiten in Frage zu stellen – obwohl man eben noch zufrieden mit sich selbst war. Hier setzt Coaching an.

DIE MACHT DER ÄUßEREN EINFLÜSSE

Wir lassen uns dabei von äußeren Faktoren beeinflussen und stellen uns selbst unter Druck. 

„Ich muss jetzt liefern, das erwarten alle von mir“

„Ich muss einfach Gas geben, damit alle sehen, dass es sich gelohnt hat mich zu befördern“

„Ich nehme alle Aufgaben an, die ankommen, um mein Commitment zu zeigen“

„Ich muss noch so viel mehr geben als vorher, auch gerade jetzt in dieser Krise.“

Es kann so weit kommen, dass diese Gedanken ständig und intensiver wahrgenommen werden: sie entwickeln sich zu Glaubenssätzen und limitieren uns in unserem Tun und Sein. Ein wahnsinniger Druck entsteht, den man sich selbst macht, aber angefeuert wird von dem, was man glaubt – was andere von einem erwarten. 

Oftmals wirkt eine neue Rolle z.B. als Führungskraft, oder eine neue Herausforderung, z.B. die Verantwortung für Teilbereiche, neue Aufgaben, oder Kundenpräsentationen, verunsichernd. Warum? Weil wir das Gefühl haben eine Erwartung erfüllen zu müssen, die wir selbst noch nicht verinnerlicht haben. Das Resultat ist meistens ernüchternd: Stunden auf der Arbeit werden länger, das Hamsterrad dreht sich immer schneller, die Leistung und Konzentrationsfähigkeit lässt spürbar nach. Als Krönung kippt die eigene Stimmung ins Negative und beeinflusst Personen auf der Arbeit und im sozialen Umfeld. 

RAUS AUS DER GEDANKENSPIRALE – REIN IN EFFIZIENTE KOMMUNIKATION

Genau an dieser Stelle kann Coaching helfen und im Prozess unterstützen. Eine beliebter und effektiver Coaching Ansatz ist NLP. NLP steht für Neuro-linguistisches Programmieren, und bedeutet bewusste (neuro) Kommunikation (linguistisch) nachhaltig und erfolgreich (programmieren) anzuwenden. Konkret: durch bewusste Kommunikation besser mit sich und seinem Umfeld (z.B. als Manager mit seinem Team, oder als Mitarbeiter mit dem/ der Vorgesetzen) zu kommunizieren und Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Weitere Ansätze bilden das klassische Business Coaching, in dem man die Themen Persönlichkeit, Performance und Achtsamkeit gezielt bearbeitet.

Mein eigener Coaching Ansatz umfasst Business Coaching mit gezielten Tools aus dem NLP. Für mich es eine fundierte Kombination um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

PERFORMANCE STEIGERUNG & ZUFRIEDENHEIT DURCH COACHING & NLP

Als ich mit meinen Weiterbildungen in NLP und dem systemischen Coaching begann, lernte ich zuallererst, dass unsere vermeintlich rationalen Gedanken für unsere Gefühle und damit für unser Verhalten verantwortlich sind. Bereits nach kurzer Zeit entwickelte ich Bewusstsein dafür, wie man sich dadurch limitiert.

Viele Dinge sind so viel einfacher, als man selbst denkt. Allerdings schafft man es oft nicht genau diesen Gedanken, die eine Veränderung implizieren, wahrhaftigen Sinn zu geben, sie wirklich zu Ende zu bringen und schlussendlich in Taten umzusetzen.

Warum nicht? Weil damit eine Veränderung verbunden ist. Veränderungen bedeuten Arbeit und können im ersten Moment unangenehm sein (muss aber nicht). Es ist menschlich unangenehme Dinge stets vermeiden zu wollen – das nennt man rationales Denken. Aber wenn man nicht bereit ist Dinge zu ändern, wird man immer wieder das gleiche Resultat erhalten. Ändert man etwas, so ändert sich auch das Resultat. Und das ist meistens so viel besser als erwartet. Auch wenn das Resultat einmal nicht das erwünschte Ergebnis bringt, hat man doch gelernt.

Ich durfte von wunderbaren Coaches lernen, bzw. mit Ihnen zusammenarbeiten. Sie haben mir wertvolle Ressourcen aufgezeigt, die schon in mir steckten. Allerdings hat es jemanden gebraucht, der ein Bewusstsein dafür schafft und mich in dem Entwicklungsprozess unterstützt. Meine Kommunikation hat sich verbessert – mit mir selbst und mit anderen - mein Verhalten konnte ich für mehr Effizienz anpassen und ich lerne noch immer jeden Tag Achtsamkeit zu üben. 

Das Resultat ist eine Leistungssteigerung, erhöhte Aufmerksamkeit, und gefühlte Superkräfte im privaten und beruflichen Umfeld, die mich antreiben Dinge, die schon lange auf irgendwelchen Listen stehen, endlich in die Tat umzusetzen. 

WIE WIR UNSERE LIMITATIONEN AUFLÖSEN

Zentrales Element in diesem Prozess sind die Glaubenssätze. Was dies genau ist, worum es geht und welche Bedeutung sie haben, lest ihr bald hier auf dem Blog. Der Kern besteht darin sich und seine (aktuellen) Glaubenssätze zu verstehen und daran zu arbeiten, bevor nachhaltige Veränderungen für einen selbst und sein Umfeld eintreten können. Nur wenn wir uns selbst verstehen, können wir auch andere verstehen und mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren. Ansonsten bleibt immer eine kleine Lücke, die zu Unzufriedenheit und Missverständnissen führen kann.

Der Weg dorthin, sich mit sich selbst, seinen Gedanken, Glaubenssätzen und Verhalten auseinander zu setzen ist etwas, worüber man in der Gesellschaft meiner Meinung nach zu wenig spricht. Es lohnt sich für jeden, denn seine Persönlichkeit zu entwickeln ist ein stetiger Prozess, der niemals endet - nur irgendwann anfängt.

Deswegen schreibe ich diesen Blog. Wir sprechen zu wenig über Herausforderungen im privaten oder beruflichen Umfeld, die ungute Gefühle als Resultat in uns hervorbringen. Oftmals ist es nur ein Satz, oder eine einzige Frage, auf die man selbst einfach nicht kommt oder sich auch nicht traut diese zu stellen, die aber einen großen Stein ins Rollen bringt.

ACHTSAMES LEADERSHIP & KOMMUNIKATION

Durch meine Ausbildungen im Coaching ist mir meine Rolle als Manager wesentlich bewusster geworden: Natürlich wickle ich auf der einen Seite Projekte für die Firma effizient und effektiv ab, aber mindestens gleichgewichtet ist das Coachen meiner Mitarbeiter, die Befähigung dieser ihre besten Leistungen zu bringen. Seit meinen Coachings höre ich anders zu, ich stelle andere Fragen, und ich führe und befähige meine Mitarbeiter jeden Tag Ihre Ziele zu erreichen – denn dieses Gefühl mit sich selbst zufrieden zu sein und zu merken, dass man alles erreichen kann, ist eines der schönsten.

Deswegen arbeite ich nun selbst als Coach mit Fokus auf Führungskräfteentwicklung und Woman Empowerment. Hier kann ich meine Beratungsleidenschaft zweifach bündeln – die Erfahrung als Beraterin zu arbeiten und selbst durch Coaching Leistung, Achtsamkeit & Kommunikation verbessert zu haben – und aus diesem Prozess auch nicht mehr auszusteigen. Ich liebe es andere Menschen zu begeistern und einschlägige AHA Momente durch gezielte Selbstreflektion zu erzeugen. Denn nur die tiefe Selbstreflektion hat auch mir geholfen meine Leistung zu steigern, achtsamer durch Beruf und Privatleben zu gehen, und einfach besser mit mir und meinem Mitmenschen zu kommunizieren